1986年，日本商业教授竹内弘隆和野中郁次郎在《哈佛商业评论》上发表了《新产品开发游戏》。论文认为，传统的产品开发模式——即将项目分解为连续阶段的“瀑布”方法——正在变得过时。
Takeuchi 和 Nonaka 意识到，当时世界上一些最成功和最具创新精神的公司正在采用更自主、跨职能和更灵活的团队开发流程。这些公司还避开了瀑布式规定的顺序开发曲线，而是采用了重叠的“橄榄球”方法，“团队试图作为一个整体走完全程，来回传球。”
这种新思维方式帮助企业以更快的速度、更低的成本和更少的缺陷生产产品，也帮助丰田成为世界最大的汽车制造商和日本最大的公司。
尽管竹内和野中将这种“新新”产品开发形式比作 哈萨克斯坦 whatsapp 号码列表 橄榄球争球，将对手推向球场另一端，但我们今天所知的美国 Scrum 框架是由软件高管杰夫·萨瑟兰 (Jeff Sutherland) 于 1993 年创立，并由萨瑟兰和软件开发人员肯·施瓦伯 (Ken Schwaber) 于 1995 年首次提出。
Scrum 是什么以及不是什么
作为敏捷原则的一部分，Scrum 采用冲刺模式，即团队在一定时间内（通常是一到两周）尽可能多地完成一项或一组任务。它还依赖于以较小增量生产的可交付产品，而不像瀑布模式，瀑布模式中，一个开发阶段必须基本完成才能开始下一个阶段，并且产品测试直到开发过程的后期才开始。
Scrum 和瀑布之间的另一个主要区别是，瀑布为各个完成阶段规定了严格的期限，而 Scrum 则接受完成最终产品的不确定性，但也要求完成和改进高质量的工作。
正如 Sutherland 在其 2014 年出版的《Scrum：事半功倍的艺术》一书中所写，“从根本上讲，Scrum 基于一个简单的想法：无论何时开始一个项目，为什么不定期检查，看看你所做的事情是否朝着正确的方向发展，是否真的是人们想要的？并且思考是否有任何方法可以改善你正在做的事情，是否有任何方法可以做得更好更快，以及是什么可能阻碍你做到这一点。”
最重要的是，Scrum 不是一种方法论或自上而下的项目管理方法。它也没有规定团队应如何在给定的冲刺中实现其目标，而只是规定应完成较大项目中的任务。
尽管“冲刺”的形象可能会让人联想到疲惫的团队为了达到进度目标而拼命奔波，并在最后一刻完成不可能完成的任务，但萨瑟兰说事实并非如此。
“一支依靠定期的英勇行为来按时完成任务的团队并没有按照应有的方式工作。不断地从一个危机转移到另一个危机会导致倦怠，并且不利于合理、持续的改进。这就像牛仔骑马从坏人手中救出女孩与纪律严明的海军陆战队排清除杀戮地带之间的区别。”
但 Scrum 最初是在科技界作为软件开发的轻量级项目管理模型而创建的。那么它与营销和代理领域有何关系？它真的适用于营销活动的日常运作吗？
营销 Scrum
Scrum 的一个特点是它非常适合营销活动，那就是 Scrum 板，它可以跟踪冲刺中的所有任务。它至少包含三列，概述了给定任务的状态：
优先级/待办事项
进行中/正在做
完毕
对于营销活动，许多团队在 Scrum 板上使用Backlog和Review两个附加栏，Backlog 包含当前不是优先项目但需要完成的任务。Review 是一个重要栏，它可以包含代理团队的内部审核以及客户审核。
从基本层面上讲，Scrum 板让团队了解每个团队成员在冲刺期间的工作内容。在最高效的层面上，它们可以实现高质量的最终产品，从而提高转化率并产生高质量的 B2B 潜在客户，从而成功开展活动。
将 Scrum 应用于营销活动时，将事情分解为冲刺还可以实现持续迭代。例如，为什么要计划在 LinkedIn 上购买 5,000 美元的广告，而你可以从 500 美元开始，并确保用正确的信息瞄准正确的买家？如果你的活动在开始时大举投入却没有转化，那么客户就花了一大笔钱却没有结果，可能会造成代理机构与客户关系紧张。
同样的，如果在冲刺期间撰写的两页简报可以确保内容营销人员、代理商和客户在转向更长篇幅的内容之前达成共识，那么在没有定期审查的情况下向客户交付 30 页的白皮书就没有多大意义了。
另一个例子是定期举行站立会议，通常每天或每周举行一次，这可以说明 Scrum 非常适合营销活动和团队。这些会议可以帮助项目经理或领导了解每个人在完成冲刺及其必要任务方面所处的位置。如果团队成员遇到障碍或问题，则可以通过站立会议解决。
毫无疑问，营销活动可以从尽可能多地坚持 Scrum 原则所带来的质量、速度和沟通方面的改进中受益。