追寻意义是人类的深刻体验。我们一生都在寻找目标。然而，我们大部分时间都花在工作上。这种对意义的追求难道不应该延伸到日常琐事中吗？
许多公司的存在只是为了增加股东价值。为了少数人的利益而无情地追求经济利益是一项毫无意义的使命。为什么我们不对商业世界抱有更高的期望呢？
为了生存和发展，更聪明、更精明的公司会更全面地看待价值创造。与个人一样，企业也必须寻求意义，才能在当今市场中生存、竞争和发展。
商业目的和愿景图片来源：Joshua Earle 的《孤独的日落》
股东最大化这个观念从何而来？
许多公司都围绕着一个目标而组织起来，而且只有 巴拿马 whatsapp 号码列表 一个目标：利润最大化（又称“股东价值最大化”）。1962 年《福布斯》的一篇文章很好地阐述了这一概念的核心：
“我们公司的目标是提高普通股的内在价值。我们做生意不是为了规模扩大，不是为了变得更加多元化，不是为了把任何东西做到最好，不是为了提供就业机会，不是为了拥有最现代化的工厂，不是为了拥有最满意的客户，不是为了在新产品开发中处于领先地位，也不是为了获得与资本的经济利用无关的其他任何地位。
这些中的任何一个或全部可能不时地成为我们实现目标的手段，但手段和目的绝不能混淆。我们做生意的唯一目的就是提高公司普通股股东权益的内在价值。”
最大化股东价值是一个简单的概念，因此也是一件令人愉快的事情。其理念是维持和增加利润，同时增加资产负债表中股东权益的总额。投资者可以通过分配收回对企业的投资，并最终出售企业股权。
20 世纪 70 年代，米尔顿·弗里德曼的弗里德曼主义推动了股东价值论的发展。该理论认为，公司对公众或社会不负有任何社会责任。企业的使命就是为股东增加价值。
股东价值作为一种商业理念在 20 世纪 80 年代和 90 年代才开始受到重视，因为越来越多的商学院和 MBA 课程教导其学员如何抵御竞争威胁。这种理念一直统治着财富 500 强企业，直到 2008 年金融危机和其他不幸事件迫使许多商界领袖和有影响力的人公开质疑对财务收益的单一关注。也许目的（财务收益）并不总是可以证明手段（受公司行为影响的人）的正当性？
股东价值最大化的缺陷
虽然股东价值最大化的概念为企业提供了明确、集中的目标，但其简单性可能会带来危害。当一家公司的使命被狭隘地定义为投资者回报时，短期战略将驱动企业的行为。长期思维被抛弃，而更看重季度回报。
季度环比业绩很容易用数字来衡量，但公司为实现这些季度数字而采取的行动可能会损害长期前景。成本削减策略可以成为提高业务绩效的有用工具，但这些策略也可能损害组织的长期前景。许多公司会减少员工人数、培训投资、研发和质量控制，以实现更好的季度环比利润率。这些削减的长期影响可能非常严重。
霍尼韦尔前董事长兼首席执行官戴维·科特 (David M. Cote) 在其著作《赢在当下，赢在将来》中对这一困境进行了精彩阐述，他表示：“认为不可能同时追求长期目标和短期目标，因此领导者别无选择，只能接受短期主义，这种观念是当今商界最有害的信念之一。”
对股东价值的过度关注受到了广泛的批评，并导致了严重的社会和商业问题，例如：
贫富不均
裁员做法
污染
工人安全
金融工程
工作外包
旋转门招聘
破产
负债权益比率
工作与生活的平衡问题
增加冒险精神
“纸牌屋”商业模式
高管薪酬不公平
短期战略优于长期战略
官僚主义停滞
内斗
整合和收购而非长期增长
缺乏创新
公司是法人实体，但没有任何法律规定公司只能服从一个主人。我提出的问题是：“如果公司能制定出一种更平衡的价值创造观，情况难道不会更好吗？”
新目标——扩大价值创造
公司除了投资者之外，还有许多利益相关者。客户、员工、合作伙伴、社区、供应商、环境以及受公司追求影响的群体都必须纳入公司的价值主张之中。通过更广泛地审视价值创造过程，公司可以加强其对所有群体的服务，并实现长期健康发展。
这种方法正在得到全球企业领导者的青睐。商业圆桌会议修改了其信念，即“管理层和董事会的首要职责是为公司股东服务”。由于这种心态的改变，该组织于 2019 年发布了一份更新声明，以扩大公司和公司治理的目的：
“美国人应该拥有一个能够让每个人通过勤奋工作和创造力获得成功并过上有意义且有尊严的生活的经济。”
商业圆桌会议的《公司宗旨声明》涉及了以前被忽视的议题，例如客户价值、员工投资、公平、道德、支持社区和投资者的长期价值。该声明得到了近 200 名主要首席执行官的签名和支持，他们认为这一修订是“企业责任的现代标准”。
道德并不是推动这一事业的唯一动力。具有道德准则的公司更具吸引力、可持续性和竞争力。随着人类的进化，我们的机构也必须进化。目的和意义是人类的需求，公司无法逃避这一追求——尤其是考虑到他们的努力如何影响我们生活的世界。
目标驱动型文化
从长远来看，企业文化是决定公司业绩好坏的重要因素。强大的企业文化能够让员工在工作中充满活力、热情、创造力和创新精神。然而，成功的企业文化并不是可以“现成购买”的东西。文化从来都不是一劳永逸的。它必须随着时间的推移而培养和改进。
使命在企业文化中扮演着非常重要的角色。员工需要相信自己的工作和贡献。最优秀的员工最终会问自己：“我到底在做什么贡献？”
目标是公司的核心，文化则是围绕这一目标进行组织的方式。
提高股东价值或投资者回报并不是团队的强大动力。富有创造力和灵感的人会倾向于那些致力于实现深刻、有意义、有用或有影响力的事情的公司。公司必须有一个适用于所有受公司工作影响的人（客户、员工、合作伙伴、供应商）的价值主张，并产生股东价值作为副产品。
德勤核心信念与文化调查的主要发现强调了目标在业务绩效中发挥的作用：
“那些不只关注利润、并且灌输目标文化的组织更有可能获得长期成功。”
德勤全球首席执行官 Punit Renjen 在描述目标如何在推动商业信心和投资方面发挥作用时，进一步详细阐述了这一概念：
“为所有利益相关者带来积极影响的使命感与持续的业务成功之间存在着明显的联系。此外，领导者需要阐明一种使命文化——同样重要的是，要成为这些行为的可见、一致的榜样。对于任何想要成为并保持卓越的组织来说，这都是一份绝佳的蓝图。”
当今世界与二十世纪不同。如今商业发展速度更快。技术正在颠覆我们的工作方式。创造力正在改变哪怕是最平凡的企业。
1997 年，商业圆桌会议阐述了公司的目标，总结了前一个世纪的制度经验，但仅仅 22 年后，这些原则就被颠覆了。面对不断变化的复杂性，以目标为导向的文化让我们保持专注、充满活力、灵感迸发和不断成长。